kartika_pradini: Maret 2012

Nama : Nurul Kartika PradinI Kelas : 3DD03 NPM : 31209404 Mata Kuliah : Manajemen Ritel (softskill) Dosen : Jhon Hendri. SE. MM Pasar Tradisional
Terdapat pergeseran dalam pelayanan ritel di kota-kota di Indonesia selama ini, namun jarang sekali mendapatkan perhatian. Pertama, adalah pengembangan ritel di pusat kota, baik di kota besar maupun metropolitan. Kecenderungan ini masih berlangsung dalam kecepatan yang semakin berkurang. Kedua, adalah pelayanan ritel yang menuju pinggiran kota seiring dengan suburbanisasi dan pengembangan terpencar perkotaan (urban sprawl development). Ketiga adalah karena pengembangan ritel yang dilakukan oleh para developer dan penyewa utama (anchors tenant) di kawasan pusat kota untuk melayani pasar perkotaan (Simmons dan Brennan, 1995). Pergeseran keempat yang diamati adalah tumbuhnya ritel di kota-kota kecil berupa minimarket (convenience store) atau ritel modern yang melayani pasar yang lebih kecil. Dalam konteks pergeseran keempat ini, pengembangan ritel modern telah menyentuh kota-kota berskala kecil, dengan penduduk kurang dari 100.000 jiwa.
Dengan pertimbangan di atas, riset ini melihat pentingnya pengukuran terhadap pengaruh ekonomi akibat perkembangan usaha ritel modern di kota-kota kecil. Pengaruh ekonomi dikaji dalam kaitannya dengan sistem penawaran (supply system) dan karakteristik permintaan masyarakat di kota-kota kecil. Pentingnya kebijakan dalam berbagai tingkatan pemerintahan sangat mutlak diperlukan melindungi bisnis ritel tradisional yang mempekerjakan penduduk lokal dan menjual barang-barang (final goods) yang berasal dari produk lokal. Persaingan ekonomi terjadi antara ritel modern dan ritel tradisional (yang seringkali direpresentasikan oleh pasar tradisional) (Kuncoro, 2008; Tambunan, 2008). Penetrasi pasar oleh ritel modern di kota-kota kecil, seperti convenience store (minimarket), menyebabkan catchment area yang semakin berkurang oleh ritel tradisional tersebut. Hal ini dapat dikaji melalui turn over yang dialami oleh ritel tradisional lokal. AC Nielsen (2005) memperlihatkan adanya share ritel tradisional yang semakin berkurang. Pada tingkat pemerintah kota umumnya diajukan intervensi berupa pengaturan lokasi untuk mengatasi masalah terkait penggunaan lahan yang tidak sesuai dan kegiatan ritel yang saling berkompetisi. Namun, pengembangan kebijakan yang mengkaitkan antara pengaruh perkembangan ritel modern terhadap ritel tradisional di kota-kota kecil belum memiliki landasan studi yang memadai. Riset ini memberikan landasan bagi pengembangan kebijakan perekonomian kota yang lebih adil (just).
Tujuan dari riset ini adalah melakukan penilaian terhadap pengaruh ekonomi dari perkembangan ritel modern di kota-kota kecil. Aspek pertama yang ingin dikaji adalah faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangannya, disamping berbagai komponen-komponen yang memberi dampak terhadap perekonomian kota kecil.
Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan struktural dalam studi ritel (Jones dan Simmons, 1990), yaitu untuk melihat konteks sistem permukiman dan struktur ritel yang mempengaruhi perkembangan ritel di kota-kota kecil, serta dampak-dampak akibat perkembangan ritel modern. Dari segi pendekatan studi, digunakan pendekatan kuantitatif. Dalam pengertian ini, dilaksanakan pengumpulan data melalui survei terhadap pengusaha ritel, baik tradisional maupun modern, serta rumah tangga di kota kecil.

Mitra 10 sukses menjadi ikon ritel bahan bangunan. Omsetnya terus naik. Kuncinya ada di 10 filosofi yang mereka anut.
Kunci sukses bisnis ritel, tidak hanya terletak pada “bagaimana menjual produk”. Tetapi, “bagaimana peritel itu mampu memuaskan pelanggan dalam banyak aspek”. Untuk mencapai sukses itu, banyak cara yang dapat dilakukan oleh peritel, salah satunya adalah membuat para pelanggan terkesan, hingga pada akhirnya mereka loyal.
Mitra 10, salah satu peritel besar di pasar barang bangunan, cukup peduli dalam menjawab setiap kebutuhan pelanggan di dalam bisnis ritelnya.
“Memahami kebutuhan pelanggan itu menjadi tugas mutlak kami,” tutur Emi Nuel, Presiden Director PT Catur Mitra Sejati Sentosa (PT CMSS), pengelola merek Mitra 10. Emi Nuel menyatakan bahwa Mitra 10 dalam pengembangannya tidak bisa melepaskan dari core business dan identitasnya sebagai destination store.
“Orang mencari keramik, granit, cat maupun sanitary product, referensi utamanya adalah Mitra 10. Kita terus berkembang. Assortment kami diperkaya dengan kategori lain yang sifatnya home improvement, seperti listrik dan lightning,” imbuh Emi..
Lebih lanjut Emi menyatakan bahwa secara perlahan-lahan Mitra 10 memfokuskan diri sebagai one stop concept, sebagai ritel bahan bangunan. Selama ini, Mitra 10 melayani tiga segmen konsumen, yakni pemilik rumah (home owner), kontraktor, dan korporat. Pendekatan promosi dan komunikasinya pun disesuaikan dengan tiga segmen tersebut.
Untuk segmen home owner, Mitra 10 tidak pernah putus membangun awareness setiap saat. Apalagi home owner kami adalah pasar terbesar—sekitar 90% di antara tiga segmen itu. “Kepada mereka kita selalu membangun apa yang kami sebut dengan store recall. Hal inilah yang membuat mereka kembali belanja ke toko kami lagi. Untuk mendekatkan pasar, kami juga kerap melakukan berbagai promosi, event, dan sebagainya,” katanya.
Segmen kontraktor, mempunyai karakter suka melobi harga dan pembayaran yang sedikit birokratis. Mitra 10 mendekati mereka dengan meluncurkan profesional membership card. “Mitra 10 juga bermitra dengan lembaga-lembaga keuangan untuk mengatasi problem finansial tadi,” kata Emi.
Sedangkan pelanggan kami dari segmen korporat, biasanya menjalin relasi dengan
Mitra 10 dalam rangka renovasi gedung. Level korporat ini bisa berupa mal, gedung, hotel, dan sebagainya. Mereka biasanya mempunyai maintenance budget. Untuk menjaga loyalitas mereka ini, Mitra 10 meluncurkan corporate account, yang memudahkan korporat melakukan akses permintaan produk. Bisa dengan telepon dan dijawab dengan free delivery. “Intinya, kita mau memberikan kemudahan konsumen mendapatkan servis. Kreativitas dalam mendekati ketiga segmen menjadi penting. Mitra 10 hadir sesuai dengan perubahan tingkah laku belanja masyarakat Indonesia,” katanya.
Penyesuaian dengan pola belanja masyarakat Indonesia menjadi perhatian penting, sejak Mitra 10 didirikan tahun 1996 oleh PT Catur Mitra Sejati Sentosa—subsidi dari induk PT Catur Sentosa Adiprana.
Kini, Mitra 10 sudah memiliki 24 outlet, termasuk Mitra 10 Express. Outlet-outlet itu tersebar ke seluruh daerah di Indonesia. Tahun 2001, Mitra 10 mendirikan satu anak perusahaan bernama PT Mitra Bali Indah, yang berbasis di Indonesia bagian Timur. Usai membuka outlet di Denpasar, Bali – Mitra 10 di bawah anak perusahaan yang sama, mendirikan outlet di Surabaya tahun 2002.
Tak hanya itu. untuk menerapkan konsep cabang yang lebih besar, dan mengusung kenyamanan berbelanja– Mitra 10 mendirikan beberapa superstorenya di Jalan Daan Mogot, Jakarta Barat dengan luas ± 1300 m2, di Cibubur dengan luas ± 1000 m2, di Percetakan Negara, dengan luas ± 2000 m2, di Mauk ± 4000 m2, dan di Batam dengan luas ± 2200 m2.
Sepertinya Mitra 10 terus bertumbuh dari tahun ke tahun. Pada tahun 2001, omset PT CMSS meningkat sebesar 30%. Pada tahun berikutnya mengalami peningkatan sebesar 28%. Pada 2003, omset Mitra 10 meningkat hingga 30%. Tahun 2004, mengalami peningkatan cukup spektakuler hingga 100% atau sebesar Rp 165,3 miliar.
Asal tahu saja, hingga April 2009, Mitra 10 mampu meningkatkan penjualan sebesar 15%, atau menjadi Rp 166,16 miliar, yang bersumber dari penjualan keramik, yang memberi kontribusi sekitar 29% dari total pendapatan Mitra 10.
“Pada tahun ini, kita menargetkan pertumbuhan penjualan minimal 20%,” kata Emi optimistis.
Kesuksesan yang diperoleh Mitra 10 itu tentu tidak jatuh dari langit. Itu merupakan proses panjang yang terintegrasi dalam seluruh kinerja dan komponen timnya. Menurut Emi, Mitra 10 memiliki 10 falsafah yang selama ini dianut oleh seluruh tim Mitra 10. Berkat 10 falsafah itu, mengantarkannya pada service quality excellence. “Kita ingin membuat pelanggan nyaman dan terkesan sejak pertama kali masuk ke halaman parkir hingga ke dalam outlet kami,” kata Emi bersemangat.
Dari sisi outlet, Mitra 10 menata ruangan sebaik mungkin sehingga pelanggan bisa melihat suarana rapi, bersih, nyaman, dan sebagainya. “Ini perwujudan dari upaya improve tangible things kami. Mitra 10 komit untuk memberikan apa yang sudah dijanjikan kepada pelanggan. Selain itu, outlet kami benar-benar mau membebaskan pelanggan dari keraguan, risiko, dan bahaya,” tandasnya.
Bagi Mitra 10, servis yang bersahabat adalah penting. “Keramahan, semangat siap membantu dari tim cukup menentukan kepuasan pelanggan. Kita juga menyediakan akses yang mudah dihubungi pelanggan. Terbuka juga pada setiap feed back dari pelanggan. Kita juga mengusung kredibilitas sekaligus kompetensi yang membuat pelanggan semakin percaya. Ini upaya dalam membangun experiencial marketing,” imbuhnya.
Untuk membangun sebuah tim yang solid, Mitra 10 menyedikan program menservis karyawannya sendiri, dengan training dan sebagainya. “Bagi saya tidak ada customer satisfaction kalau tidak diawali dengan adanya employee satisfaction,” tandasnya.
Dari sisi teknologi, Mitra 10 menggunakan teknologi Gold asal Prancis untuk mengelola sistem kerja di masing-masing outlet. Outlet ukuran besar biasanya menampung sekitar 25 ribu jenis produk. Ukuran tengah menampung sekitar 15 ribu jenis barang. Sementara, Mitra 10 Express menampung sekitar 7.500 item barang.
“Ke depannya, terutama dalam menghadapi kompetisi, Mitra 10 akan terus meningkatkan dan memenangkan persepsi customer. Untuk strategi harga, kami akan tetap mengusung price integrity. Kami juga akan menambah outlet, untuk mengakuisi lokasi yang strategis,” tegas Emi.

BISNIS RITEL ONLINE CHINA KIAN MARAK
MajalahFranchise.com - Bisnis Ritel online di negara Cina kian marak. Sebuah badan riset di negara tersebut mengungkapkan, volume total penjualan ritel melalui internet di negara itu mencapai 342 miliar yuan RMB, meningkat 52 persen dibandingkan dengan periode yang sam tahun sebelumnya.
Lembaga tersebut juga memprediksi, persentase pembelian barang lewat internet dalam volume total penjualan ritel barang konsumen sosial juga bertambah sampai 2.7 persen dari 1.8 persen tahun lalu.
Analis menunjukkan, bisnis elektronik dan bisnis ritel di internet China akan memasuki periode perkembangan yang cepat, hal ini mengundang minat besar kalangan investor.
Namun demikian, sejurus dengan perkembangan bisnis elektronik Tiongkok, infrastruktur di bidang logistik dan pembayaran tetap mejadi kendala. Dikatakan pertumbuhan generasi muda di negara itu kian menambah tingkat transaksi ritel onlne.

Omzet Ritel Modern Capai Rp 77 Triliun @ mesin kasir
Omzet penjualan bisnis ritel modern nasional diperkirakan bertumbuh sekitar 5-10% pada 2009 menjadi Rp 73,5-77 triliun dibandingkan 2008 yang ditaksir Rp 70 triliun.
Menurut Ketua Umum Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo) Benjamin Mailool, target itu dapat tercapai jika peritel konsisten menjaga cash flow agar efektif. Selain itu, perusahaan harus realistis dan hati-hati berekspansi meski tetap optimistis menghadapi 2009.
“Kami juga berharap pemerintah tidak menerbitkan kebijakan yang justru mengganggu kinerja dunia usaha dan iklim bisnis di Indonesia. Kebijakan pemerintah seharusnya pro pasar dan tidak mengintervensi kebebasan bertransaksi antardunia usaha,” kata Benjamin kepada Investor Daily di Jakarta, akhir pekan lalu.
Selain itu, lanjut dia, sebelumnya pemerintah sudah memberikan stimulus berupa insentif penurunan suku bunga Bank Indonesia dan harga bahan bakar minyak (BBM). Kebijakan itu, ujar dia, perlu didukung dengan stimulus untuk mendorong likuiditas konsumen dengan menurunkan suku bunga kredit konsumsi. Sementara itu, tutur Benjamin, kebijakan-kebijakan tata niaga diharapkan tidak berdampak negatif pada distribusi barang dan kreatifitas sektor usaha.
Di sisi lain Benjamin mengakui, 2009 merupakan tahun yang penuh tantangan akibat terpaan krisis finansial yang menggoncang sektor riil. Ancaman pemutusan hubungan kerja (PHK) di sektor riil nasional, lanjut dia, berdampak negatif pada kemampuan membeli konsumen.

Pasokan Properti
Selain itu, lanjut dia, sektor ritel modern nasional menghadapi tantangan dari sektor properti menyusul kredit properti yang tidak lancar. Akibatnya, kata dia, beberapa mal menunda pembangunan dan operasi sehingga peritel juga menunda ekspansi gerai baru.
Dia menuturkan, hambatan juga datang dari lini pemasok yakni kekhawatiran terjadinya keterlambatan pasokan barang. Sehingga, kata dia, peritel di lini depan rantai peredaran barang terpaksa berhati-hati dan pesimistis menjalani tahun 2009.
“Selanjutnya bagaimana masalah dan tantangan itu diatasi? Karena itu, kami wait and see menghadapi 2009,” kata Benjamin.
Secara terpisah, Corporate Communication Director PT Matahari Putra Prima Tbk (Matahari) DannyKojongian mengatakan, penjualan pada 2008 diperkirakan bertumbuh 17-22% menjadi Rp 11,5-12 triliun dibandingkan 2007 yang sebesar Rp 9,8 triliun. Dia menuturkan, angka itu lebih tinggi dibandingkan target perusahaan pada awal 2008 yang senilai Rp 11,3-11,5 triliun.
Sementara itu, kata dia, belanja modal perseroan pada 2009 ditargetkan sebesar Rp 600 miliar. Menurut Danny, dana itu dialokasikan untuk membukan gerai baru dan meningkatkan kinerja perusahaan sepanjang 2009.
“Tahun ini (2009) kami hanya akan membuka 3-4 gerai baru untuk departement store dan fokus merealisasikan target membuka 38 gerai Times Bookstores. Saat ini, lima dari target itu sudah direalisasikan pada 2008,” kata Danny, beberapa waktu lalu.
Pada 2009, Matahari agresif berekspansi di divisi Times Bookstores karena prospek bisnis buku di Indonesia masih besar. Hal itu, kata dia, tampak dari antusias konsumen dari atas kehadiran lima gerai pertama Times Bookstores pada 2008.

Akuisisi Makro Oleh Lottemart Membuat Persaingan di Bisnis Ritel Semakin Ketat
Senior Manager Retail Cushman & Wakefield Soany Gunawan mengatakan akuisisi Makro oleh Lottemart Wholesale dan pembelian 40% saham Carrefour beberapa waktu lalu akan menjadikan kompetisi ritel semakin ketat.

Lottemart menyemarakan bisnis ritel atau membuat semakin terhimpitnya ritel kecil?

“Dalam dua tahun ke depan persaingan di bisnis ritel semakin ketat karena pengaruh perubahan kepemilikan di kedua hipermarket [Carrefour dan Lottemart] ,” katanya, hari ini.
Lottemart, lanjutnya ke depan akan merambah ke pusat belanja seperti halnya ritel lainnya untuk membuka gerai, yang mana saat ini Lottemart masih menempati outlet sendiri.
Kepala Riset Chusman & Wakefield Arief Rahardjo menambahkan untuk lokasi pusat belanja yang dilirik tenant mulai bergerak ke arah pusat belanja di luar pusat bisnis (CBD) dan pusat belanja klasik [Mangga Dua] .
“Tidak hanya fokus di pusat kawasan bisnis dan pusat perbelanjaan klasik,” katanya, hari ini.
Sementara untuk sewa ruang di pusat perbelanjaan pada kuartal II/2010 sebesar Rp597.000 per meter persegi per bulan, atau mengalami kenaikan 1,8% dari kuartal sebelumnya.

Usaha Waralaba Minimarket Bisnis Retail Aman dan Rendah Resiko
Banyak cara dilakukan orang untuk memulai usaha. Mulai dari bisnis eceran hingga mendirikan perusahaan sendiri. Di bisnis ritel, salah satu yang digemari masyarakat adalah usaha waralaba minimarket. Bisnis ini diminati karena dinilai aman, tahan terhadap dampak krisis global, dan berisiko rendah.Banyak Pengusaha mengakui bisnis ini aman untuk masa mendatang. Selain risiko yang dihadapi rendah, krisis ekonomi global beberapa waktu lalu tidak terlalu berdampak terhadap penurunan bisnis ritel. Apalagi ditambah budaya masyarakat Indonesia yang masih konsumtif juga cukup berpengaruh. Sekarang ini siapa yang tidak membeli kebutuhan pokok.
Disitu Minimarket adalah usaha dibidang retail dibawah managemen CV. DISITU SUKSES MAKMUR Balikpapan. Telah berpengalaman lebih dari 4 tahun dibidang retail , memiliki ciri khas layanan , telah dikenal oleh pelanggan , terbukti memberikan keuntungan signifikan . Usaha retail dengan kemitraan Disitu Minimarket bisa dimulai dengan modal kecil , SOP yang mudah dioperasikan oleh calon mitra , dan memiliki kemampuan mencapai BEP lebih cepat dari franchise sejenis. Kemitraan Disitu Minimarket adalah salah satu alternative solusi bagi anda yang masih susah menangkap peluang bisnis dan ingin mewujudkannya.

Thamra, Toko Kurma Ekslusif Pertama di Indonesia
Sejak lama, kurma dikenal sebagai buah khas Timur Tengah yang banyak manfaatnya bagi kesehatan manusia. Sehingga banyak orang mengonsumsi kurma, bukan hanya sebagai makanan sehari-hari, tapi juga sebagai alternatif untuk menjaga kesehatan fisik. Para pengusaha pun semakin kreatif dalam mengolah kurma. Sekarang, kita bisa menemukan beraneka ragam makanan olahan yang berbahan utama buah kurma, mulai dari permen, coklat, kue, bahkan kopi kurma.
Sebagai negara yang mayoritas penduduknya Muslim, Indonesia menjadi salah satu pangsa pasar potensial penjualan kurma dan berbagai produk olahannya. Apalagi menjelang bulan Ramadhan ini, permintaan pasar akan buah kurma biasanya meningkat dibandingkan hari-hari biasa. Minat masyarakat Muslim Indonesia akan kurma-kurma berkualitas dan peluang pasar yang besar inilah, yang dibidik oleh Abdulkarem Saeed Mareai Talib untuk membangun bisnis toko kurma, khususnya di Jakarta.
Di bawah naungan PT Duta Karimah yang didirikan tahun 2009, Abdulkarem membuka toko kurma eksklusif "Thamra" yang menawarkan sekitar 40 jenis kurma berkualitas asal Arab Saudi. Bisnis yang dibangun Abdulkarem ini terbilang sukses karena sekarang Abdulkarem sudah membuka lima butik "Thamra" di Jakarta, antara lain di Mall Artha Gading, Pusat Grosir Cililitan, di Jalan Raden Inten II Jakarta-Timur, Jl. Arteri Pondok Indah dan di Jalan Hang Lekir II, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.
Kelima toko itu target pasarnya memang kalangan kelas menengah ke atas. Namun untuk menjangkau semua lapisan konsumen di Indonesia, Abdulkarem membuka toko kurma "Al-Barakah" di Jl. Cipinang Besar Selatan No.3A Jatinegara Jakarta Timur dan di kawasan Cisarua Puncak untuk kalangan pembeli kelas menengah ke bawah.
Sama halnya dengan "Thamra", toko kurma Al-Barakah juga dalam naungan PT Duta Karimah yang sekarang dipimpin oleh Marie Amir Talib, sebagai komisaris utama dan Muhammad Talib selaku direktur utama. Dua orang inilah yang membantu Abdulkarem mewujudkan berdirinya toko kurma Thamra.
Cerita Dibalik Berdirinya "Thamra"
Toko kurma Thamra adalah usaha pertama yang dibangun Abdulkarem di Indonesia. Ide untuk mendirikan "Thamra", berawal karena Abdulkarem kerap diminta oleh teman-teman dan koleganya untuk membawakan kurma berkualitas dari Arab Saudi, setiap kali ia berkunjung ke Indonesia. Dari pengalaman itu, timbul pemikiran, mengapa harus jauh-jauh membeli kurma ke Arab Saudi, mengapa tidak menyediakan saja kurma-kurma itu di Jakarta.
Setelah melakukan analisa mendalam, Indonesia, dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta orang, merupakan pasar yang potensial bagi bisnis kurma. Berdasarkan analisa ini, Abdulkarem memutuskan untuk membangun bisnis toko kurma yang diberi nama "Thamra" dengan basis di Jakarta.
Thamra berasal dari bahasa Arab "Tamr" yang atinya kurma. "Bagi masyarakat Arab, kurma adalah buah yang sangat berharga, sehingga pada zaman dulu, orang Arab kerap memberi nama anak perempuan mereka dengan nama Tamara, dari kata Tamr, dengan harapan anak perempuan mereka akan secantik pohon kurma," kata Abdulkarem pada Eramuslim.
Perlahan tapi pasti, bisnis toko kurma yang dibangun bapak tiga putra itu, berkembang pesat. Toko kurma Thamra makin dikenal banyak orang, dan tingkat penjualannya terus meningkat, karena makin banyak orang Indonesia yang mengetahui manfaat kurma untuk kesehatan. Permintaan pun meluas bukan hanya dari Jakarta, tapi juga dari berbagai daerah di Indonesia seperti Lampung, Medan, Surabaya, sampai Makasar.
Menurut Abdulkarem, kurma-kurma yang dipasok ke Indonesia kebanyakan kurma dari Mesir, Iran dan Tunisia. Namun toko kurma Thamra hanya menyediakan kurma-kurma dari Arab Saudi. Dari ratusan jenis kurma yang ada di Saudi, kata Abdulkarem, Thamra menjual 40 jenis kurma berkualitas dengan kisaran harga Rp.40.000/kg sampai Rp.450.000/kg.
"Dari puluhan jenis kurma yang ada di Thamra, yang paling laris adalah jenis kurma Ajwa. Di kalangan kaum Muslimin, kurma ini juga dikenal dengan sebutan kurma Nabi," ujar Abdulkarem.
Jenis kurma lainnya yang menjadi favorit konsumen di Indonesia adalah kurma Majdoul, atau dikenal dengan nama kurma California. Jenis kurma ini berukuran besar dengan rasa manis sedang, berkulit tipis, berwarna coklat, dan dagingnya kenyal serta segar, berwarna seperti Amber.
Untuk mendapatkan dan menjaga pasokan kurma bagi bisnisnya di Indonesia, Abdulkarem bekerja sama dengan perkebunan kurma di Arab Saudi dan dengan Thamra Al Tumur Trading East, perusahaan distributor produk kurma.
Dalam membangun bisnisnya, Abdulkarem mengakui tidak lepas dari berbagai kendala. Kendala yang kerap dihadapinya saat ingin memperluas usaha adalah sistem birokrasi di Indonesia yang menurutnya rumit dan kurang mendukung iklim investasi, serta kendala sumber daya manusia yang kurang memiliki daya juang dan kurang gigih dalam menjalankan bisnis ritel.

Toyota Motor

Toyota Motor adalah perusahaan otomotif multinasional yang bermarkas besar di Toyota, Aichi, Jepang. Toyota Motor didirikan sejak tahun 1937 oleh Kiichiro Toyoda. Toyota Motor sukses menjadi produsen otomotif terbesar di dunia. Sebut saja Toyota Camry, Toyota Prius, Toyota RAV4, dll adalah mobil-mobil mewah asal pabrikan dari Jepang. Kini Toyota juga dikenal sebagai perusahaan yang mengembangkan robotic yang canggih. Toyota Motor menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia dengan pendapatan di tahun 2011 sebesar 221.760.000 dolar dan keutungan sebesar 4.766.000 dollar serta memiliki karyawan sebanyak lebih dari 317 ribu karyawan.
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA--Presiden Direktur Toyota Motor Corp, Akio Toyoda, punya hubungan khusus dengan mobil Toyota Kijang yang legendaris di Indonesia. Rupanya, ketika Toyota memutuskan untuk memproduksi jenis Kijang, adalah Toyoda yang bertanggungjawab atas proyek ini.
"karena itu kijang Innova menempati posisi spesial di hati saya," kata Toyoda di kantor Wapres, Selasa.

Kijang Buaya
Dalam sejarahnya, Toyota Kijang sudah mondar-mandir di jalanan Indonesia sejak 1977. ketika itu Kijang yang pertama berbentuk mobil bak terbuka yang sederhana. Engsel pintunya bahkan tampak di sisi luar. Jendela mobil bahkan dari terpal dan ditutup plastik.
Mobil awal ini diberi mesin tipe 3K berkkuatan 1.200 CC dengan empat transmisi. Ada julukan pula bagi mobil ini. Karena hidungnya atau kap mesinnya yang unik, yaitu dibuka ke samping, maka ia disebut Kijang Buaya. Angka penjualannya mencapai 26.806 unit.
Kijang Doyok
Empat tahun kemudian Toyota mengeluarkan versi terbaru dari Kijang Buaya. Mobilnya mengalami beberapa perubahan. Engsel pintu yang mirip engsel pintu rumah yang di dalam, kap mesinnya tak lagi membuka ke samping tapi ke atas, serta adanya grill dan permukaan pintu yang serupa dengan body mobil. Mesinnya meningkat menjadi 1.300 cc
Kijang ini kemudian disebut 'Kijang Doyok'. Kabarnya kata 'Doyok' mengambil dari komik populer di koran ibukota waktu itu.
Pada 1982, generasi kedua ini mengalami penyempurnaan dengan penambahan kunci pintu kanan. Tahun 1983, transmisi dan differential-nya disempurnakan, sekaligus dilakukan penambahan booster untuk sistem pengereman. Gril dan bumper bagian depan diubah dengan tampilan yang lebih menarik.
Perubahan masif terjadi pada 1985. Ketika Toyota menelurkan Toyota mesin 5K dengan kapasitas 1.500 cc. Meskipun kapasitas silinder yang dimilikinya lebih besar, ternyata konsumsi bahan bakarnya masih lebih hemat sekitar lima persen dibandingkan tipe sebelumnya.
Dalam lima tahun produksinya, Kijang ini laris manis di pasaran. Tercatat ia terjual 100 ribu unit lebih.

Kijang Super dan Grand
Setahun setelah perubahan di bagian mesin, Toyota merubah total eksteriornya. Mereka memperkenalkan teknologi Full Pressed Body. Teknologi ini bisa mengurangi bobot kendaraan dua sampai lima kilogram.
Di era Kijang Super inilah diperkenalkan varian Kijang Pendek dan Kijang Panjang. Toyota juga membuat varian transmisi, dari empat transmisi menjadi lima transmisi.
Pada 1992, Toyota menelurkan generasi Kijang Mewah, Kijang Grand. Dari sisi body, mobil ini menggunakan teknologi sedan, yaitu mesin press berkekuataan besar. Body-nya diklaim bebas dempul dan disamakan dengan produksi sedan.
Eksterior Kijang Grand pun makin manis. Dengan lampu depan baru, grill, dan bumper belakang. Interiornya, selain mengubah bentuk dashboard , Toyota juga menambahkan AC double blower untuk tipe Grand Extra. Kijang generasi ketiga ini berhasil membukukan angka penjualan sebanyak 492.123 unit.

Kijang Kapsul
Januari 1997, wajah Kijang kembali berubah. Kali ini total. Sebutannya pun jadi Kijang kapsul karena lekuk tubuhnya yang lebih aerodinamis.
Untuk chasis long tipe Deluxe dan Grand, tempat duduk bagian belakang menghadap ke depan dan bisa dilipat, sehingga menambah kenyamanan penumpang. Dashboard-nya juga mengalami perubahan total.
Pada Februari 2000, dilakukan penyegaran tampilan eksterior dan interior, yang meliputi perubahan pada lampu, bumper dan dashboard-nya.
Kijang EFI berkapasitas 2.000 cc diluncurkan pada bulan September 2000, dengan mesin bertipe baru, 1RZ-E untuk variant Grand dan Krista, sebagai tambahan tipe K yang selama 20 tahun telah diakui kehandalannya. Penjualan Kijang generasi keempat ini telah mencapai angka 269.226 unit.

Innova
Pada 2005, Kijang kembali berubah. Dengan mengusung konsep kendaraan untuk pasar menengah, mereka memperkenalkan Kijang Innova. Kendaran ini dilempar pula ke negara lain dengan nama 'Innova'. Bentuknya jauh lebih aerodinamis dan futuristik. Dengan lekukan halus di seluruh bodynya. Generasi ini mencangkokkan mesin VVT-i 2.000 cc berkatup 16 DOHC. Ini memberi tenaga yang jauh lebih besar daripada Kijang generasi sebelumnya.

Royal Dutch Sell Perusahaan Tersukses Versi Fortune
Perusahaan minyak asal Belanda, Royal Dutch Sell, menggeser perusahaan ritel AS, untuk meraih posisi teratas dalam daftar 500 perusahaan tersukses di dunia versi majalah Fortune. Hal ini semakin mengokohkan posisi Shell sebagai salah satu perusahaan minyak terbaik di dunia.

Shell Perusahaan Terbesar Di Dunia 2009
Berdasarkan daftar terbaru yang dirilis Fortune, pada tahun 2008 Shell berhasil menarik pendapatan sebesar 458,361 juta dollar AS dengan laba 26,277 juta dollar AS. Meski secara prosentase Shell mengalami penurunan laba dibanding tahun 2007, hal tersebut tidak menghalangi Shell naik 2 peringkat untuk mencapai posisi puncak.
Bertengger di bawah Shell adalah kompetitor utamanya, Exxon Mobil. Exxon Mobil memang gagal meraih gelar juara sebagai perusahaan tersukses di dunia, tetapi setidaknya mereka berhasil meraih peringkat pertama sebagai perusahaan Amerika tersukses. Tercatat Exxon berhasil meraih pendapatan sebesar 442,851 juta dollar AS dan laba sebanyak 45,220 juta dollar AS.

Chevron
Perusahaan migas dan pertambangan ini sangat rajin menampilkan iklannya di televisi nasional Indonesia. Chevron adalah perusahaan energi multinasional asal San Ramon, California, AS yang beroperasi di lebih dari 180 negara. Kegiatan yang dilakukan Chevron adalah terlibat dalam setiap aspek seperti minyak, gas alam, industri energi panas bumi, eksplorasi, produksi, penyulingan hingga pemasaran. Pendapatan yang diterima Chevron tahun 2011 adalah sebesar $196.337.000 dengan keuntungan sebesar $ 19.024.000 dan memiliki karyawan sebanyak 62 ribu, maka tak heran jika Chevron menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia,
Chevron Pacific Indonesia (CPI) adalah anak perusahaan dari Chevron yang bertugas mengeksplorasi minyak yang ada di Riau. Sebelum diambil alih oleh Chevron, perusahaan ini bernama Caltex Pacific Indonesia. Para karyawan CPI ditempatkan di 4 kota di Riau yaitu Dumai, Duri, Minas dan Rumbai. CPI juga merupakan perusahaan minyak kontraktor terbesar di Indonesia, dengan produksi sudah mencapai 2 miliar barrel.

PT. Chevron Pacific Indonesia (PT. CPI) merupakan produsen minyak terbesar di Indonesia yang didirikan sejak tahun 1924 oleh Standart Oil Company Of California (SOCAL). Survey explorasi diawali di pulau Sumatra, Jawa Timur dan Kalimantan Timur yang dimulai pada tahun 1924 dipimpin oleh Emerson M.Butterworth mengadakan pengeboran minyak di daerah tersubut. Tim Butterworth juga melakukan survey explorasi di bagian utara pulau Papua dan terhenti karena Indonesia masih dibawah penjajahan Hindia Belanda.

Pada tahun 1930, tim tersebut mengajukan izin pengeboran minyak kepada Pemerintah Hindia Belanda untuk mengajukan pengeboran minyak di pulau tersebut, karena berdasarkan survey mereka menunjukkan bahwa daerah tersebut memiliki kandungan minyak yang cukup potensial. Pada tahun yang sama, pemerintah Hindia Belanda memberikan izin kepada SOCAL untuk melanjutkan eksplorasinya di daerah Sumatra Tengah dan dibentuk N,V. Nederlanche Pacifik Petroleum Maatchappij (NPPM) yang merupakan cikal bakal dari PT.Chevron Pacifik Indonesia pada bulan Juni 1930. Pada tahun 1935, SOCAL ditawari pemerintah daerah Hindia Belanda suatu daerah seluas 600.000 ha di daerah Sumatra Tengah. Kemudian James P . Bailey dari kantor SOCAL Jakarta merekomendasikan Rekan Block dan pada bulan Juli 1936 SOCAL atau TEXAS Company (TEXACO) yang merupakan dua perusahaan besar Amerika itu bergabung menjadi California Texas Petroleum Corporation (CALTEX).

Cadangan minyak yang pertama kali ditemukan Caltex terdapat dilapangan Sebanga pada bulan Agustus 1940. Kemudian berturut-turut pada bulan berukutnya ditemukan kembali cadangan-cadangan minyak yang baru antara lain lapangan Rantau Bais dan lapangan Duri yang masing-masing pada bulan November 1941. Pengeboran minyak di kawasan Riau dimulai pada tahun 1934. Pada tahun 1940 untuk pertama kalinya minyak mulai ditemukan dari lokasi sumur di Sebanga, dan pada tahun 1941 PT.Chevron Pacifik Indonesia (PT. CPI) menemukan ladang minyak di Duri.

Pada saat perang dunia II kegiatan eksplorasi dan pengeboran minyak oleh Caltex di Riau dihentikan. Semua ladang minyak Caltex di daerah itu diduduki dan dikuasai oleh tentara Jepang. Selama pendudukan Jepang, lading minyak Caltex tetap diusahakan oleh tentara Jepang untuk memenuhi kebutuhan minyak Jepang. Demikian pula selama perang kemerdekaan, Caltex menghentikan seluruh kegiatannya di Indonesia. Caltex mulai aktif lagi berproduksi setelah perang kemerdekaan usai.

Sekitar tahun 1949-1950, Presiden Soekarno mengeluarkan perintah untuk menasionalisasikan perusahaan penghasil minyak di Indosesia yang dimiliki oleh Belanda, namun secara tidak langsung keputusan itu mengancam kedudukan Caltex sebagai salah satu penghasil minyak asing terbesar di Indonesia. Pada tahun 1950-an Caltex telah menginvestasikan modalnya lebih dari US$ 50 juta di Indonesia. Selain itu ditemukan ladang minyak di Minas pada tahun 1944 oleh Jepang yang terbukti memiliki potensi sebagai penghasil minyak terbesar di dunia. Menjelang tahun 1958, produksi minyak Caltex telah mencapai 200.000 barrel per hari.

Upaya menasionalisasikan perusahaan asing di Indonesia datur dalam undang-undang No. 44 tahun 1960. Berdasarkan UU tersebut ditetapkan bahwa semua kegiatan penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia hanya dilakukan oleh perusahaan minyak negara (Pertamina). Pada tahun 1963, Caltex menjadi bahan hukum di Indonesia dengan pemilikan saham masing-masing 50% SOCAL dan 50% TEXACO.

Ladang minyak Duri memberikan sumbangan sebesar 8% total produksi minyak Indonesia dan 42% dari seluruh produksi minyak PT. CPI mengalami penurunan produksi sejak tahun 1964. Penurunan produksi dari ladang minyak duri sangat memprihatinkan, karena hal itu sangat berpengaruh pada economic life expectancy dari perusahaan ini. Untuk mengatasi masalah tersebut PT. CPI menciptakan proyek injeksi uap di ladang minyak Duri. Proyek ini diresmikan oleh Presiden Suharto pada tanggal 3 Maret 1990. Injeksi uap ini merupakan teknologi baru PT. CPI yang mutakhir yang dapat mempermudah penyedotan minyak dari perut bumi. Dengan menerapkan teknologi baru tersebut, PT. CPI mengharapkan produksi minyak yang besar dari ladang minyak Duri dapat dilipat gandakan.

Rancangan injeksi uap ini diterapkan secara efekfif pada ladang minyak dengan pola yang bervariasi, diantaranya pola titik tujuh, yaitu satu sumur injeksi untuk enam sumur produksi, pola lima atau Sembilan titik. Pada tanggal 9 Agustus 1971, PT. CPI menandatangani kontrak bagi hasil untuk derah operasi baru seluas 21.979 km2 di wilayah Coastal Plains dan Pekanbaru. Wilayah kerja sebelumnya yang dikenal dengan sebutan Kangguru Block seluas 9.030 km2 diperpanjang masa operasinya sampai dengan tanggal 8 Agustus 2001. Rasio pembagian untuk kontrak bagi hasil yang disepakati sampai saat ini antara pemerintah (Pertamina) dan PT. CPI, adalah 88% dan 12%, ditambah dengan ketentuan khusus berupa fleksibilitas atau inisiatif bagi PT. CPI untuk hal-hal tertentu.

Produksi minyak mentah Caltex mencapai 65,8% pada tahun 1974 dan menurun menjadi 46,5% pada tahun 1990. Meskipun terjadi penurunan produksi, Caltex tetap menguasai pangsa produksi sebesar 75% secara nasiaonal, sedangkan Pertamina dan Unocal mengalami penurunan produksi. Perjanjian karya berakhir pada tanggal 28 Agustus 1983 dan diperpanjang manjadi “Kontrak Bagi Hasil” (Production Sharing Contract) sampai tangal 8 Agustus 2001 dengan wilayah seluas 31.700 km2. Dalam kontrak tersebut ditetapkan bahwa pertamina adalah manajemen pengendali operasional dan yang menyetujui program kerja anggaran tahunan. PT. CPI sebagai kontraktor berkewajiban melaksanakan kegiatan operasional dan penyediaan keahlian teknis dan investasi serta biaya operasional dan penyediaan keahlian teknis dan investasi serta biaya operasi. Rasio pembagian untuk kontrak bagi hasil yang disepakati sampai saat ini adalah sebesar 88% untuk pertamina dan 12% untuk PT. CPI untuk hal-hal tertentu.

Pada 9 Oktober 2001 dua perusahaan besar induk PT. CPI yaitu Chevron dan Texaco tergabung (merger) menjadi Chevron Texaco. Dan perusahaan Chevron Texaco salah satu perusahaan energi terbesar di dunia.
Pada bulan Mei 2005 Chevron Texaco merubah namanya menjadi Chevron Corporation. Dan pada tanggal 10 Agustus 2005 Chevron bergabung dengan Unocal, dengan menggunakan satu nama perusahaan yaitu Chevron. Nama tersebut digunakan sampai saat ini.

kartika_pradini

Jumat, 30 Maret 2012

TUGAS SOFTSKILL

Selasa, 13 Maret 2012

TULISAN 1

TUGAS 1

Mengenai Saya

Arsip Blog